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Chega um momento na carreira de um executivo em que o seu horizonte desejado de atuação pode não ser mais o mesmo da empresa em que ele atua. Se a companhia ainda não possui um plano sucessório que irá suportar a compatibilização destas duas ambições, está na hora de iniciar a preparação. Tão importante é este tema para executivos e companhias que investir em um plano de sucessão está entre as cinco principais prioridades das empresas para os próximos três anos, segundo constatou estudo recente conduzido pela Korn Ferry.

Neste cenário algumas das habilidades mais desejadas nos executivos que irão reger este processo – criatividade e inovação – refletem também a preocupação com a complexidade dos desafios dos negócios tanto atualmente como para um futuro próximo. Os profissionais e as empresas precisam se preocupar com seu desenvolvimento, pois, segundo o mesmo estudo, de cada cinco líderes ouvidos, um considera que há carência de maturidade/experiência em suas equipes. Prepará-los é, portanto, fundamental.

Mas antes de preparar um executivo, é preciso encontrá-lo. E onde estão os talentos/sucessores? Os líderes precisam ter um envolvimento pessoal no planejamento da sucessão para que ela ocorra apropriadamente. Isto significa abrir espaço para preparar profissionais que estejam na mesma organização ou para investigar no mercado. Este movimento que, em geral, acontece de cima pra baixo – liderado por executivos decisores – precisa acontecer também de baixo para cima – envolvendo também os talentos mais novos, que acabam de chegar à companhia.
Se todos os líderes tiverem a preocupação de olhar, entender, identificar onde estão os bons profissionais, como melhor prepará-los, e investir num trabalho consistente e regular, as opções irão “borbulhar”. E a escolha poderá ser muito mais rica. Abarcando inclusive novas opções para compor o comitê executivo.

O planejamento no treinamento e preparo do profissional deve acontecer com todo o cuidado, pois dificilmente um talento está totalmente pronto, perfeito em todas as dimensões. O executivo, em geral, precisa ganhar novos ingredientes, desenvolver habilidades e novas competências. Seja atuando em uma nova área, seja proporcionando uma vivência internacional. Esta fase é imprescindível para o momento de assumir novas responsabilidade e posições.

A condução de um plano sucessório também não pode ser vista como um risco para a própria posição. Quando o executivo toma conta do seu próprio plano de sucessão ele estará ao mesmo tempo garantindo a mudança que muitas vezes já se faz necessária. Afinal, ele mesmo normalmente já possui uma ideia (ou planos e desejos) do que irá fazer quando for sucedido. A sucessão deve ser parte natural da ordem das empresas. Isso acontece porque todo profissional tem um ciclo, que pode variar em duração dependendo do executivo, cargo, indústria, cultura da empresa e conjuntura. E chega um momento em que se precisa se preparar para o próximo.

O mesmo estudo comprova esta visão, pois os executivos parecem sempre vislumbrar o passo seguinte da sua carreira ou da sua vida. Enquanto 27% querem migrar sua atuação para um Conselho Administrativo, outros 26% possuem expectativa de continuar em posições executivas e mudar de setor – Educação e ONGs, principalmente. Os elementos motivadores nestes casos foram, nesta ordem, a busca de novos desafios e a possibilidade de devolverem à sociedade um pouco do que receberam e conquistaram. A evolução nestes números é representativa, no mesmo estudo realizado em 2003 apenas 10% manifestaram a vontade de fazer algo diferente de suas atribuições do momento.

Podemos assim perceber que sucessores e sucedidos se tornam faces da mesma moeda que gira e move as corporações e as vidas dos executivos. O preparo antecipado, imprescindível para encarar uma nova realidade com mais segurança, reflete apenas um anseio que atinge qualquer executivo. E todas as corporações.

Fonte: Administradores.com.br

Em qualquer ambiente empresarial, nos deparamos com todo tipo de conflito, seja entre colegas com mesmo nível hierárquico, seja na relação entre líder e comandados, etc., e constatamos que o pior motivo para tais conflitos é a inveja.

Sabemos que o fator de discórdia não nasce com as pessoas. Ele é motivado pelo limite que existe entre a admiração pelo trabalho do outro e a incompetência. Para entender melhor o que acontece vou explicar melhor esse limite.

A admiração é mais fácil de explicar, ela vem do sucesso na entrega de trabalhos de um colega. Em qualquer ambiente de trabalho observamos colegas que têm um poder de entrega mais rápido, o que é natural, pois todos nós somos diferentes. Quando esse colega de trabalho ou mesmo um funcionário recebe sucessivos elogios por parte de alguém isso pode ser fator de admiração da maior parte dos parceiros.

Enquanto isso, se observarmos alguém neste ambiente que detesta o sucesso desse colega ou mesmo “pega carona” nesse sucesso, essa pessoa tende ao outro limite, a incompetência. Incompetência é um derivado do verbo competir (inabilidade de competir, inabilidade de desempenhar determinada tarefa ou função – segundo o dicionário Houaiss).

Ora, se um indivíduo se incomoda com o sucesso de outro por que não procura obter ferramentas que o ajudem a poder competir de forma equânime por seu lugar ao sol?

A resposta é simples, dá muito trabalho estudar, aprender. Muitas pessoas acham que o “mundinho” do trabalho é aquilo e ali que tem que se dar bem. Copiar é mais fácil, até atitudes. Fazer conversas no cafezinho e falar mal do outro é mais fácil. O problema é que a pessoa entra em um ciclo pernicioso em que se acomoda e não procura fortalecer suas competências para poder receber elogios iguais e, além disso, o prazer por construir algo que não copiou de ninguém.

O mundo corporativo é cheio de oportunidades, e, se você é do tipo que se preocupa mais com o sucesso dos outros, prejudicando inclusive o ambiente e o rendimento da equipe deve ficar de olhos abertos. Fazemos inclusive um alerta para aqueles que gerenciam equipes e são vaidosos, o bastante para não fazer nenhum comandado brilhar mais que você. No final da história as pessoas vão brilhar do mesmo jeito e você vai ficar para trás, portanto é mais fácil se aperfeiçoar e brilhar junto com eles.

Fonte: antropomídia.com

Diante de um mercado cada vez mais competitivo e exigente, diferentes áreas das empresas têm buscado, cada vez mais, opções que agreguem valor ao seu negócio. No setor de Recursos Humanos, essa realidade não é diferente e é nesta onda que a terceirização (outsourcing) de processos de RH vem ganhando espaço, crescendo a índices significativos, ano a ano.

Mas afinal em que consiste o outsourcing de RH?

Atuando há dez anos neste segmento, podemos afirmar que o outsourcing de Recursos Humanos vai muito além da automatização de processos e redução de custos. O mercado está amadurecendo e já percebeu que ao transferir suas atividades operacionais, resta mais tempo para se dedicar às estratégias de negócio, melhorando a produtividade.

Mas para que isso aconteça de forma efetiva, é preciso contar com parceiros que estejam aptos para entender as reais necessidades, princípios e valores da empresa contratante. Só assim será possível uma interação para que sejam adotadas as melhores práticas da terceirização dos processos de RH.

Hoje, a prestação de serviços nesta área envolve três formatos distintos: o BPO (Business Process Outsourcing), no qual a prestadora coloca funcionários para fazer o serviço dentro do cliente; BSP (Business Service Provider), em que a empresa faz o imput dos dados em um sistema e a prestadora faz todo o processamento; e ASP (Aplication Service Provider), modelo em que o cliente usa o sistema e a estrutura de banco de dados de um fornecedor, com autonomia para realizar todo o processo.

A atividade mais terceirizada é a folha de pagamento. Considerada complicada e trabalhosa, a folha requer uma dedicação especial das equipes de RH, que são obrigadas a lidar com a retrógrada legislação trabalhista brasileira. Nesta parte, com o auxílio da tecnologia, o outsourcing assume essa atividade e proporciona economias bruscas no tempo de processamento. Ainda temos as áreas de recrutamento e seleção, treinamento de pessoal e benefícios, que vem crescendo nos últimos anos, representando uma boa fatia neste mercado.

Enfim, é um erro pensar que a transferência dos processos de RH a terceiros se restringe a benefícios limitados. Ela deve ser considerada um complemento do trabalho humano, que o torna ainda mais produtivo. Quando os processos são bem conduzidos e transparentes, os funcionários passam a aceitar a terceirização como um avanço, tanto para a corporação quanto para a carreira de cada um.

A expectativa para os próximos anos é que as empresas se mostrem ainda mais receptivas quanto aos benefícios do outsourcing. Mais do que um simples crescimento, a implementação do outsourcing de processos de RH é uma tendência, uma nova realidade mundial.

Fonte: RH Central